Grow with Philips WGP 2015
 

Impressie congres 2015

WGP Jaarcongres 2015 maakt weer grote indruk op bezoekers

Inclusieve organisaties presteren het best
‘Mijn werkgever, ABN AMRO, geeft veel geld uit aan ziekteverzuim en ziektepreventie. De oplossing: neem iemand met een beperking aan. Die mensen zijn niet vaker ziek en ook niet minder vaak, maar de medewerkers zonder beperking zijn dan wèl minder vaak ziek. Want als jij, met een verkoudheid of lichte griep, die collega met een hoge dwarslaesie ziet binnenkomen, dan denk je: ‘Nee zeg, ik thuis blijven…?’.’

Deze anecdote, verteld door Sven Romkes – beleidsmedewerker Diversiteit bij ABN AMRO en zelf meervoudig gehandicapt (hij is spastisch, zit in een rolstoel, en heeft een ernstige, progressieve longaandoening) – geeft prima aan wat het WGP Jaarcongres 2015 te bieden had: bloedserieuze informatie, vaak aangrijpend en openhartig gebracht – maar waar het even kon wel met humor.

Met steeds een hoofdrol voor mensen met afstand tot de arbeidsmarkt. Een afstand die, volgens iedereen in de zaal,, moet worden weggepoetst – met of zonder Participatiewet en quotumregeling.

Podium voor initiatieven
Diepgang versus verstrooiing, ernst versus lichtvoetigheid en humor, afwisseling en passie; het zat er allemaal in op die 29ste september in congres- en conferentiecentrum Evoluon te Eindhoven. Met Frank Visser, Manager Philips WGP, wederom als vakkundig en innemend dagvoorzitter en interviewer.

Nieuw op dit vijfde WGP Jaarcongres was de rol voor leer- en werkervaringsinitiatieven elders in het land. Zoals van Dynamo Jeugdwerk (Eindhoven), dat onder het label ‘inspireren – leren – werken’ jongeren met afstand tot de arbeidsmarkt ondersteunt om hun weg naar werk te vinden. Vier jongens bekwaamden zich met die steun in ‘tricking’, een wervelende dans(sport). Nu voeren zij hun acts her en der in de wereld op.

Leren knokken
Indrukwekkend was de bijdrage van Emma@Work, het eigen uitzendbureau van het Emma Kinderziekenhuis te Amsterdam. Senior Consultant Trudy van de Berg: ‘Wij helpen kinderen met een chronische ziekte of lichamelijke handicap bij hun eerste stappen op de arbeidsmarkt.’ Hugo Heymans, ex-directeur van het Emma en mede-initiatiefnemer van Emma&Work: ‘Negentig procent van de patiënten met een chronische ziekte zullen de volwassen leeftijd bereiken. Een succes, maar wat zijn de consequenties? Veel kinderen die met een ernstige ziekte opgroeien, hebben geen normale schooltijd en omgang met leeftijdsgenootjes gehad. Hun ontwikkeling loopt enorme vertraging op. Daarom zijn wij Emma&Work begonnen. Jonge mensen kunnen daar kijken wat ze kunnen doen in de maatschappij én de maatschappij kan er zien dat dit best bijzondere mensen zijn: ze hebben leren knokken. Dat de 500.000 kinderen die in ons land opgroeien met een ziekte straks niet mee kunnen doen; dat mag in onze participatiemaatschappij niet gebeuren.’

Afgeschreven
Marloes Klomp kwam begin 2014 terug van skivakantie met een ernstige ziekte aan de dikke darm. Vervelende behandelingen en zware medicatie maakten haar ten langen leste stabiel: ‘Ik heb mijn darm nog; voor hoe lang weet ik niet.’ Doffe ellende, nog verergerd door een arbeidsproblematiek. ‘Mijn werkgever zat erg in dubio. “Je hebt”, zei hij, “drie jaar een tijdelijk contract gehad en moet nu naar een vast dienstverband. Ik wil je niet kwijt, maar ik kan me niet permitteren dat je ziek wordt – dus ga ik je geen vast contract geven.” Ik dacht: ‘Jeetje. Mijn opleiding is goed, ik heb een goed cv, werkervaring en doe mijn werk goed – maar nu ik ziek ben word ik afgeschreven.’ Ze kwam in contact met Emma&Work. ‘De consultant keek niet naar m’n dikke darm, maar naar mij als persoon – naar mijn kwaliteiten en cv. Dat had ik echt even nodig. Aan het eind van het gesprek zei ik: zo’n baan als jij hebt, zou voor mij ook iets zijn. Een paar maanden later werd ik gebeld: “Houd onze website in de gaten, er komt een vacature voor junior consultant aan.” En dat doe ik nu.’

De functie werd gecreëerd door de samenwerking die Philips WGP en Emma@Work waren aangegaan. Frank Visser: ‘Opzet was cliënten van hen in het WGP op te nemen, maar dat bleek lastiger dan gedacht. Daarop hebben we de modus gevonden om een WGP-plaats te creëren op basis van detachering bij Emma@Work.’

Enige optie
Indrukwekkend was ook het relaas van Jurgen de Beijer. Op zesjarige leeftijd  werd prostaatkanker geconstateerd. Veel emotionele – én pijnlijke – ervaringen volgden: hij had nog maar zes, zeven weken te leven; een operatie in het Sophia Kinderziekenhuis te Rotterdam bood vijf procent kans op overleven, met – als dat zou gebeuren – allerlei beperkingen. Bestralingen, chemotherapieën en operaties volgden: de afdeling Interne 1 van het Sophia was acht jaar lang Jurgens wereld. Droomkracht, zoals hij het noemt, en ‘keet’ met kamergenoten maakten de lijdensweg nog enigszins draaglijk; andere dingen deden dat niet. ‘Als chemokind zag ik er slecht uit. Geconfronteerd met hun eigen angsten keken mensen over me heen; ik kreeg steeds meer ansichtkaarten en steeds minder bezoek.’ Op zijn dertiende was de tumor weg – net als zijn blaas en prostaat.

Jaren geknokt
Een paar details nog: eenmaal weg uit ‘Interne 1’ zag Jurgen in dat leren/studeren – voor een vak waarin fysiek geen rol speelt – zijn enige kans was om maatschappelijk iets te kunnen bereiken. Met een goed stel hersenen en met veel vallen en opstaan behaalde hij op 27-jarige leeftijd het HBO-diploma Personeel & Organisatie. Op professionele hulpverleners afgaan deed hij toen al niet meer. ‘Bij wie ik ook kwam, ik kreeg steeds te horen: “Jurgen, jij komt niet aan het werk; geen werkgever die jou in dienst zal nemen.”’ Klappen in zijn gezicht: ‘Dan heb je jarenlang geknokt om te overleven en sluiten ze je dossier, je toegang tot de maatschappij. Op mijn dieptepunt, rond mijn 23ste, heb ik serieus gedacht: ‘Als er zó naar mij gekeken wordt, als men niet in mij ziet dat ik zó lang gestreden heb en dat dat misschien wel een extra kracht is om iets zinvols te doen in de maatschappij, dan hoeft het echt niet meer voor mij.’

Zover is het niet gekomen. Jurgen kreeg een relatie die hem tot het besef bracht dat hij een creatieve kracht kon putten uit zijn beperkingen. ‘Een toekomst niet ondanks, maar dankzij mijn beperkingen.’ Vandaag is hij ondernemer op het gebied van veranderingsprocessen en vader van twee dochters. ‘Ik zou geen zeven worden, later geen twaalf, zestien of… maar ik ben nu 45.’ Hij heeft er een boek over geschreven: Chemopuur.

Gevat en komisch
Andere propgrammaonderdelen boden tegenwicht aan deze aangrijpende kost. Zoals theatermaker/sneldichteres Dominique Engers, die de dag weer gevat samenvatte. En de coaches van het door Philips WGP gesteunde Amsterdamse project I-MPower, die op luchtige wijze vertelden hoe zij jonge mensen helpen werk te vinden – met toenemend succes.

Luchtig en leerzaam was ook de voordracht van bioloog/trainer en consultant Patrick van Veen. Hij trok verrassende, rake vergelijkingen tussen het gedrag van mensen en (mens)apen. ‘Het genetisch materiaal van mensen en chimpansees verschilt 1,4 procent, dat tussen chimps en gorilla’s drie procent. ’ De moraal: met meer regels en procedures kun je minder verbeteren dan met gedragsverandering van (groepen) mensen.

Vertrouwen geven
Voor dat laatste pleitte ook Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde aan de TU Eindhoven. Hij brak, doorspekt met humor, een lans voor de Rijnlandse werkcultuur. Die heeft twee kenmerken: manage niet op planning & control, maar geef vakmensen de ruimte en het vertrouwen om zelf invulling te geven aan hun taken. Waarbij je stuurt op kernwaarden en output-afspraken. ‘Mijn aanbeveling aan leidinggevenden is: faciliteer de professionals door ze ruimte en vertrouwen te geven in plaats van hun werkprocessen voortdurend te plannen en te controleren; val ze niet steeds lastig met procedures, afvinklijstjes, rapporten schrijven. Want echte professionals houden van hun vak, doen liever iets goed dan fout. Geef je hen ruimte en vertrouwen dan komt er energie vrij die ze richten op de hogere organisatiedoelen, zoals snel innoveren, kostenefficiëntie en een beetje winst maken.’

Volgens Weggeman is het een illusie te denken dat er één managementstijl is die voor iedereen geschikt is. ‘De één moet autoritair aangestuurd worden, de ander moet je faciliteren en weer een ander is het meest productief als ie op output wordt bestuurd. Je moet dus differentiëren – in functies, competenties en motivaties van medewerkers. Dat kúnnen we wel, maar we doén het niet. Ouders wel: die sturen het ene kind heel anders aan dan het andere.’

Ontzettende haast
Humor, bedoeld om de serieuze boodschap te laten beklijven, zat ook ruimschoots in de voordracht van Sven Romkes. Hij schilderde hoe hij – als rolstoeler – in de trein wordt aangegaapt. En over dat voorval met een in slaap gevallen automobilist, die Sven’s auto licht toucheerde. ‘Ik stapte, slechtlopend als ik ben, uit. Waarop de man uitriep: “Mijn God, hoe hard heb ik je geraakt?” Waarop ik zei: ‘Valt reuze mee: dit – wijzend naar zijn benen, red. – had ik al.’

Sven heeft binnen ABN AMRO de opdracht de organisatie inclusiever te maken door meer mensen met een beperking te plaatsen. Mathieu Weggeman citerend: ‘Succes voorkomt gezeur. Als je iemand met een beperking succesvol hebt geplaatst, dan komt er een tweede, een derde, enzovoorts. Managers vinden het leuk, willen echt wel. En die het niet willen, moet je even helpen.’

Sven: ‘Medewerkerstevredenheid, employee engagement vinden wij bij de bank erg belangrijk. Ik kan u één ding vertellen: haal wat gehandicapten binnen en je employee engagement schiet omhoog. Gemotiveerdere medewerkers kun je niet hebben. Want ze hebben nooit eerder een kans gehad en grijpen die dus met beide handen.’ Hij vervolgt: Ik heb ontzettende haast om dingen voor elkaar te krijgen. Ook om het Sociaal Akkoord (bedrijven nemen 125.000 medewerkers met een beperking aan, de overheid 25.000, red.) in te vullen. Ik wil meemaken dat we dat gaan halen – en dat gaat gebeuren.’

Club van 99
Om meer organisaties ertoe te bewegen mensen met een beperking aan het werk te helpen is in Amsterdam en elders ‘De 99 van… (Amsterdam, Rotterdam, et cetera)’ in het leven geroepen. Sven Romkes daagde Frank Visser, als bestuurslid van de Sociale Community Zuid-oost Brabant, uit om ook een ‘De 99 van Eindhoven’ op te zetten. Frank ging die uitdaging aan.

Tot slot: tijdens het WGP Jaarcongres kreeg de gemeente Eindhoven – in de persoon van wethouder Mary-Ann Schreurs – een certificaat van de Prestatieladder Socialer Ondernemen uitgereikt. Twee niveaus hoger dan tijdens een eerder WGP Jaarcongres gebeurde, het op één na hoogste niveau. Eindhoven trekt er hard aan een inclusieve gemeente te worden.

‘Snel schakelen in steeds veranderende wereld’ 
In de snel veranderende wereld moet je als succesvolle onderneming ‘enorm snel kunnen schakelen’. Aldus Hans de Jong, CEO van Philips Benelux, die toelichtte waarom Philips zich in de loop van 2016 gaat splitsen: in Philips HealthTech en Lighting solutions. Hans wees op wat Nokia is overkomen – en eerder bijna IBM. ‘Wie had er in de jaren 1990 geen Nokia-mobieltje? Wie kon zich voorstellen dat die fabrikant van mobieltjes ooit niet meer zou bestaan? Toch is dat gebeurd, in moordtempo.’ Het Nokia-debacle toont aan dat snel schakelen in snel veranderende markten een must is geworden. Dat geldt ook voor de markten waarin Philips actief is. ‘Voorheen was de medische technologie markt overzichtelijk: grote ondernemingen als GE, Siemens en Philips streden met elkaar. Maar vandaag zie je enorm veel grote en kleine spelers, waaronder hele nieuwe – met disruptieve technologieën. In verlichting zie je hetzelfde: daar schuiven wij op van producten naar complete systemen. Daarvoor moet je management hebben met echte inhoudelijke kennis van waar het over gaat. Zodat je snel de juiste beslissingen kunt nemen. Want loop je eenmaal achter dan moet je twee keer zo snel ontwikkelen om in te lopen; ooit weer voorop lopen lukt dan nooit meer. Wij denken dat het beter is om dat in twee afzonderlijke bedrijven te doen die top zijn in hun markten. Zodat we snel en nu kunnen acteren.’